Opéras et orchestres français, que nous révèlent les crises ?

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Pascal Lagrange est musicien d’orchestre depuis plus de trente ans. Titulaire d’un MBA de management de projets culturels, il est créateur de sites internet dédiés à la production de spectacles vivants. Il est l’auteur du livre Regards sur le spectacle vivant français paru chez Edilivre (Lire notre chronique).

 

Culture et crise sont des mots qui se retrouvent de plus en plus souvent associés. Pourtant on ne se borne à les assembler que pour dépeindre les conséquences de l'une sur l'autre sans pour autant chercher à en comprendre l'ensemble des effets. Certes est dénoncée la baisse du nombre de productions des opéras et orchestres, les suppressions de postes artistiques – ici des musiciens, là des danseurs…. Mais ce ne sont que les effets immédiatement visibles des crises.

Ce sont en vérité les baisses de dotations budgétaires et de recettes qui mettent ces institutions culturelles en danger car elles touchent les opéras et orchestres au plus profond de leur structure.

Inflation des coûts et baisse des subventions

Nous savons depuis l'étude Performing Arts : The Economic Dilemma des chercheurs américains William Baumol et William Bowen (1966) que le spectacle vivant est condamné à une constante inflation des coûts. Sans augmentation régulière des financements c'est le déséquilibre. Or sur dix ans, entre 2006 et 2015, Jean-François Marguerin relève dans son étude sur la subvention d'État à la culture (L'évolution du financement par l'État du spectacle vivant au cours de ces dix dernières années 2006-2015), que les dotations n'ont pas été maintenues face à l'inflation. Il note par exemple que pour les plus grosses institutions, le budget de près de 281 millions d'euros a baissé à 261 millions ; ce à quoi il ajoute les 13,7 % d'inflation sur la période. Son constat est donc une baisse totale de 19 %.

Sur l'ensemble de son travail on peut retenir :
–  que pour 13 opéras, la dotation est supérieure de 4,5 % par rapport à l'inflation ;
–  que pour 20 orchestres, la dotation est inférieure de 17 % par rapport à l'inflation ;
–  et que pour l'ensemble des structures labellisées (opéras, orchestres, danse, scènes nationales, etc.), les coûts de structure ont progressé de 2,1 %.

Ces coûts viennent impacter d'autant plus les variations de subventions.

Des dotations qui ne sont que celles de l'État, les collectivités locales complétant les 15 à 25 % de ces subventions ministérielles. Et si la réduction globale de la dépense publique entre 2015 et 2017 n'est finalement que de 40 milliards d'euros (sur les 50 milliards d'euros annoncés), les collectivités locales ont choisi, de répercuter cette baisse dans leur écot pour la culture. Moins 10 % dans le budget destiné à la culture de Montpellier, 1 million de moins sur 3 ans à Bordeaux, une coupe de 500 000 euros pour l'Orchestre National des Pays de la Loire. La presse se fait régulièrement l'écho de leurs inquiétudes.

Pour un ensemble de raisons qu'il serait trop long de détailler ici, le spectacle vivant dépense années après années plus que l'inflation alors que les difficultés des finances publiques de ces dernières années pèsent lourdement sur le budget de la culture. Constat plus que problématique qui place la pesante organisation des salles d'opéra et des orchestres au premier plan.

Maisons d'opéra et d'orchestre : une organisation à repenser

Les opéras et orchestres actuels sont principalement issus de la réorganisation faite par Marcel Landowski au moment de la dissolution de l'ORTF en 1974, qui laissait à l'abandon les orchestres lyriques de province. Mais dans l'urgence, les accords passés avec les tutelles régionales ont fait que deux régimes se sont mis en place : les structures privées, principalement sous forme d'association, et les structures publiques municipales ou en syndicat mixte. Deux modèles qui se concurrencent entre eux.

À cela on doit ajouter qu'aucune règle de fonctionnement n'a été prévue pour les bâtiments qu'elles occupent et que toutes ne sont pas égales quant à la gestion de ces bâtiments, certaines assumant elles-mêmes l'entretien des locaux voire leur rénovation. De plus, les normes comptables actuelles n'acceptent plus les occupations gratuites. Elles valorisent et fiscalisent l'avantage acquis. Certaines normes les obligent également aux règles de mise en concurrence et d'appels d'offres propres aux marchés publics, puisque toutes, quel que soit leur statut, dépensent de l'argent public ; et cela, suite à l'adoption par la Commission européenne en 2005 du « paquet Monti-Kroes. »

Toutes ces structures souffrent d'un manque de statut clair, que pourtant la création en 2002 d'un nouveau statut appelé EPCC (Établissement Public de Coopération Culturelle) a tenté de résoudre, mais que peu ont adopté.

Ces machines mal construites résultent d'assemblages divers mélangeant public et privé. À cause de l'évolution des réglementations, elles sont de plus en plus gourmandes en personnel administratif et correspondent tout à fait aux modèles que l'anthropologue américain David Graeber dénonce dans son ouvrage Bureaucratie (Babel, 2007). Son affirmation « Ce que j'ai voulu montrer dans ce livre, c'est que la moitié du temps il est impossible de distinguer le public du privé. Les deux formes de bureaucratie s'entremêlent » résonne particulièrement dans le cas qui nous préoccupe.

Dans ce contexte d'extrême rigueur budgétaire, les opéras et orchestres tentent de survivre en sauvant ce qu'ils peuvent. La programmation, l'emploi, la qualité, la création artistique sont pour le moment écornés à minima car ils n'appliquent qu'au compte goutte chaque nouvelle réglementation, quitte à être sanctionnés lors d'éventuels contrôles. Un fonctionnement qui ne peut perdurer.

Pour leur permettre de survivre, il faudra remettre en question ces structures en profondeur et oublier le mille-feuille structurel issu de leur histoire. Ainsi l'on remarque que leur construction a fait au fil du temps s'entremêler différents fonctionnements. Par exemple lors du passage d'un opéra au label « Opéra national », des services municipaux ont été absorbés par des structures privées, avec des salariés de la fonction publique «  détachés » dans ces dernières. Des structures privées occupent des bâtiments publics. Ou alors des syndicats mixtes perdent des partenaires et devraient être requalifiés en type municipal. Les chambres régionales des comptes émettent régulièrement des recommandations dans leurs inspections pour corriger ces défauts mais elles sont rarement suivies d'effets. À tel point qu'un des derniers rapports mentionne en guise de conclusion : « le fonctionnement de […] non conforme à ses statuts conduit la chambre à ne pas formuler, exceptionnellement, de recommandations ».

Les différents partenaires, État, région, métropole, département et municipalité doivent remettre à plat la forme juridique de ces structures : l'association loi 1901 et le régime municipal, à l'heure des métropoles et des nouvelles grandes régions, ne sont plus des formes adaptées aux réglementations et aux publics que ces institutions culturelles accueillent.

Archaïque ou progressif ?

Les opéras et orchestres doivent aussi faire le distinguo entre ce que William Baumol a nommé le secteur archaïque et le secteur progressif. William Baumol définit comme archaïque un produit ou un service qui ne peut bénéficier des évolutions technologiques pour faire baisser son coût, contrairement à un produit dit du secteur progressif. Ainsi une montre bénéficie des évolutions technologiques, car il ne faut plus à présent des centaines d'heures pour la produire comme au XIX^e siècle, mais quelques minutes sur une chaîne d'assemblage automatisée. En revanche il faudra toujours du temps à une infirmière qui se déplace chez vous pour faire une piqûre, ce service relevant du secteur archaïque : il a subi peu ou pas d'évolution technologique (seule la locomotion motorisée représente un véritable gain de temps).

L'artiste n'est pas le produit du travail d'un homme ou d'une machine, il « est » le produit qu'achète le spectateur. Il faut toujours 28 acteurs (hors figurants) pour jouer Hamlet, autant qu'en 1603. Et l'œuvre dure toujours plus de trois heures, sauf si l'on dénature celle-ci en substance (coupures, rôles supprimés etc.).

Dans ces structures que sont les opéras et les orchestres, tout n'est pas archaïque. Si la partie production purement artistique l'est, tout ce qui l'entoure ne relève pas forcément de ce secteur. Cependant, il est étonnant de constater que l'on dénombre plus d'administratifs dans ces structures qu'il y a 30 ans alors que les ordinateurs avec leurs nombreux logiciels d'aide au travail sont maintenant dans chaque bureau ; que quand plusieurs outils de diffusion culturelle existent dans une même ville de province, ces services ne sont pas mutualisés ; que les tâches standardisées et répétitives (comme la paye des intermittents) ne sont pas déléguées à des organismes spécialisés.

Le but n'est pas ici de faire une analyse exhaustive de chaque problématique soulevée, mais le fait d'en pointer quelques unes suffit à nous faire comprendre que des évolutions sont possibles et surtout nécessaires. Étant donné que les aisances financières ne sont plus là pour pallier les lourdeurs structurelles, il va être à présent indispensable de faire preuve d'efficacité afin de pouvoir toujours produire des opéras et des concerts sans nuire aux œuvres, aux artistes et au public.

Liens utiles :

• Pour comprendre la différence entre secteur archaïque et progressif
  
• Sur l'évolution des subventions sur 10 ans

Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l'auteur et ne reflètent pas nécessairement celles de la rédaction.

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Pascal Lagrange est musicien d’orchestre depuis plus de trente ans. Titulaire d’un MBA de management de projets culturels, il est créateur de sites internet dédiés à la production de spectacles vivants. Il est l’auteur du livre Regards sur le spectacle vivant français paru chez Edilivre (Lire notre chronique).